El precio de los medicamentos

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El contenido de esta entrada ha sido extraido del libro Temas de Ciencia en la Salud.

El caso Valeant y los buitres financieros

En el año 2002, Celera, la empresa donde trabajaba, nombró a Kathy Ordoñez como nuevo CEO (una posición equivalente a la de presidente). Esta designación sorprendió a la mayoría de los empleados ya que su experiencia previa era en el área de diagnóstico y no en el de desarrollo de fármacos, como todos esperábamos. Al asumir su nuevo rol, Kathy, una mujer de voz suave y personalidad carismática, se encargó de apaciguar el ánimo de los empleados asegurando que la compañía continuaría enfocándose en el desarrollo de nuevos fármacos. Tres años más tarde, cuando las reservas de dinero de la empresa habían mermado sustancialmente, Kathy anunció que Celera había decidido orientarse hacia el desarrollo de nuevos “kit” de diagnósticos. Como consecuencia, la empresa desmanteló el área de investigación y desarrollo de fármacos despidiendo entre otros a químicos, biológicos y farmacólogos, y vendió los proyectos más avanzados a otras empresas. Esta pequeña historia de la cual fui parte, sirve para confirmar que gran parte del futuro de una empresa se decide en el mismo momento en que el directorio elige a su CEO.

Imaginemos ahora qué sucedería si el directorio de una empresa farmacéutica, en vez de elegir a un CEO con conocimiento en el área farmacéutica elige a uno sin experiencia en el área, y con trayectoria en administración de empresas. La respuesta a esa incógnita puede encontrarse analizando lo sucedido con Valeant Pharmaceuticals International (Valeant), la empresa farmacéuticas canadiense más grande especializada en la venta de genéricos.

Image result for valeant pharmaceuticals logoValeant se creó en el año 2003 cuando ICN Pharmaceuticals, luego de unirse a Viratek y SPI Pharmaceuticals, decidió adoptar el nombre de Valeant Pharmaceuticals International. En el año 2008 el directorio de la empresa nombró como CEO a J. Michael Pearson, un licenciado en ciencias económicas que había trabajado para una organización especializada en asesoría de administración de empresas. Pearson no era un desconocido para el directorio de Valeant (ni tampoco las ideas que posteriormente iría a implementar), ya que en el momento de su nombramiento estaba actuando como consultor de la empresa (10).

Tras su asunción, Pearson dejó en claro que adoptaría una estrategia empresarial de bajo riesgo que aseguraría a los inversores de Valeant buenas ganancias. Las palabras de Pearson habrán resonado dulcemente en las paredes del auditorio donde habló por primera vez.  Sin embargo, me imagino que aquellos con experiencia en el área de investigación de fármacos habrán quedado probablemente boquiabiertos ya que el calificativo “bajo riesgo” no es algo que se escucha a menudo en el ámbito farmacéutico, especialmente en empresas que aspiran a descubrir nuevos medicamentos.

Dado que Pearson sabía que el dinero destinado a investigación y desarrollo (R&D) en la industria farmacéutica es dinero de alto riesgo, el nuevo CEO decidió que Valeant invertiría un mínimo en R&D (un 6% en lugar de 15-20% como es la norma) y las ganancias vendrían de la comercialización de fármacos antiguos, vendidos a precios (ridículamente) elevados. De esta forma, Valeant haría dinero con la venta de medicamentos en vez de cumplir con la misión de ayudar al desarrollo de nuevos fármacos. En el modelo de Pearson, la presencia de R&D, serviría mayormente para encubrir un modelo empresarial rapaz, insensible a la necesidad de la gente, basado en el aumento injustificado del precio de medicamentos antiguos.

 

Para lograr su objetivo, el nuevo CEO comenzó a comprar pequeñas empresas farmacéuticas a las cuales cerraba en forma inmediata tras obtener lo que era realmente importante para su gestión: sus productos, en este caso, fármacos y sus derechos de venta. Esta estrategia comercial les garantizó a los inversores de Valeant buenas ganancias y jugosos dividendos. Las acciones de Valeant se multiplicaron por 25 en menos de siete años y la empresa llegó a ser una multinacional con presencia en 80 países. Esta estrategia le permitió a su Pearson lograr su objetivo personal (no declarado por razones obvias) de convertirse en multimillonario de la noche a la mañana. El éxito de Valeant como empresa  y con sus accionistas podemos decir que fue proporcional al daño financiero que causó en la población ya que su política estuvo asociada al despido de cientos de personas y a un aumento considerable en la carga financiera del sistema de salud de los Estados Unidos y Canadá.

 

 

Como ejemplo para ilustrar al lector sobre lo mencionado en el párrafo anterior podemos mencionar lo sucedido con el nitroprusiato y la isoprenalina, dos fármacos que llevaban años en el mercado. Valeant compró los derechos de venta de ambos, los bautizó con otros nombres (Nitropress e Isuprel) y les incrementó el precio en un 212% y un 525%, respectivamente (11). Una estrategia similar fue la que aplicó con la metformina, un fármaco para la diabetes en venta desde los años 50 y que era comercializado por Salix Pharmaceuticals a un precio razonable (12). En el año 2015 Valeant compró a Salix, le dio a su producto el nombre de Glumetza® y elevó su precio en un 800%.

 

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